格力急需使渠道资源变现能力

口碑家电网在9月份探访格力时就已发现它有多元化倾向，比如与创维电视搞的联合促销，智能家庭展厅里的康佳电视，小家电展区，自有冰箱品牌等等显著的改变。我们的问题是，收购晶宏冰箱会不会成为格力白电多远化的首选模式？因为美的扩张时也是以收购为主，而鲜见内生式增长，如若不然，则很难与像海尔那种从最开始就果断多元化的企业竞争。

美的自认只能通过收购达到千亿规模，或者只有迅速完成多元化才能维持较高的品牌溢价，它的结构和销售模式也是用来支撑多元化扩张战略。而格力的模式则有较大差别，与其它品牌为追求市场规模，而甘愿放弃利润和渠道控制权不同。董明珠那种强势的性格不能容忍强势渠道弱化品牌的战略，于是广撒专卖店与卖场抗衡，这也使格力更接近麦当劳式统一经营，分散管理，集中定价的加盟店模式。

格力模式存在一个先天矛盾：不依靠卖场，它就必须单凭专卖店支撑起千亿级的市场规模，这就意味着专卖扩容路线，迟早会让渠道容量超过格力的销量，至少无法在经济萎缩和再扩张之间达到均衡。在格力销售额高速预期的情况下，董明珠不会想到要将渠道变现，既然想到要出租专卖店的空间，就说明她已不太看好年初那个2000亿预期。

格力不可能轻易向卖场转型

口碑家电网还没有收到内部人士对格力多元化战略的确认，但据口碑家电网专栏作家分析，就目前电商，卖场，“电商卖场”三方混战的格局来看，可以肯定讲，格力向卖场转型的可能性为微乎其微。

外界没有正确理解董明珠“使格力平台化”这一表述。若要使专卖店平台化，它现在最大的优势 – 店面多 – 瞬间转化成劣势，因为它一味追求数量，大部分店面比周黑鸭大不了几平。面积不够直接改建卖场，只能重建，改建，扩建，那不叫“渠道优势的转化和增值”，而是如同重建了渠道，优势是来自格力这个品牌，而不是渠道，更不用说经营卖场要直接和竞争对手打交道。上半年谈了与创维的捆绑促销，海尔也表达了最强烈的合作意向，但显然格力将之视作假想敌，所以即便主营业务没有冲突，比如在格力专卖店里销售海尔二三线品类，格力也不能忍受，领导人的性格决定了它不能经营卖场，不能像海尔那样无障碍地开展竞合业务。

格力多元化仍将无限期是一个远景规划，专业化才是格力的优势，它藉此维持与经销商的利益结构，于是产生多元化诉求，这也注定董明珠时代的格力，多元化不会成功。但专业化带来的竞争压力和多元化诉求的一次次挫折，也将促使她加大渠道变现的力度。【C.C】