国美西坝河店店长吴克（中）

有网友提出，口碑家电网访谈的人物多以管理者，技术或宣传专家为主，鲜见一线销售人员，而销售和服务人员又恰恰是企业流程链中关键的一环。他们与消费者距离最近，并且由于工资与销售成果挂钩，他们对市场的潮起潮落有着更为直观的体会，尤其卖场的业务员能像餐厅服务员那样，对企业经营状况的变化和品牌口碑敏感异常。

前几期的访谈中多次提到扁平化管理和流程再造，可如果我们对一线的情况一无所知，就不免会因漂亮的季度财报沾沾自喜，却对企业服务的品质，对消费者对企业的观感浑然不觉，或产生错误的自我定位，中高层干部当然也不能从工作报告中体验到“无人光顾”的恐惧。

基于上述理由，口碑家电网将实践经验学派“深入人群之中”的原则，与企业一线从业者建立广泛，真实的交流并业务联系。

国美店长是怎样炼成的

口碑家电网两次探访国美西坝河店，吴克店长忙碌的身影给我们留下深刻印象，以前我们和国美管庄店店长王静也交流过此事，他以前在西坝河和吴克是同事。如果说，普通销售员的压力就是关乎这个月赚多赚少，店长的压力则直接来源于销售配额和企业形象，所以他们也终日一副在人后苦大仇深，在人前忙忙碌碌的形象。

卖场店长很像加盟经销商的总经理，所不同的是，他并不享受一家分店的主要利润，却依然要承担社会的，经济的风险，倘若达不到配额，他的晋升和择业前途就受到影响，他的收入就要严重缩水，从而相应抵消掉销售提成，私人人脉和厂家折扣带来的种种便利与实惠。

国美店长一人身兼总经理，市场总监，销售代表三个职位。王静认为国美店长大多是从业绩突出，作风过硬的业务员或销售员伍中选拔上来的，无论是作为公司代表与卖场对接，还是身为销售代表与顾客对接，都具备承受巨大市场压力，销售压力的心理素质，而能以“明星员工”的身份从金牌销售员中脱颖而出。

当然，根据国美的管理理念，能力并不直接与职位挂钩，因为每个月都拿销售冠军的人未必有组织，策划，领导才能，国美对金牌销售员的奖励办法还是以直接的加薪提成为主，而向那些有领导才能和晋升抱负的人提供全面的管理培训。对储备干部而言，升职并不是奖励，而是“合理的岗位调配”。

一线管理者不坐办公室

国美店长管，营，销三职合一，与权力相伴的是很重的责任，因为他不仅负责管理和激励员工，又要负责推广和宣传企划，还必须维持与老客户关系，并在团购期间担任首席销售员。

口碑家电网在对国美实体店总计三次探营过程中，亲眼目睹其店长履行这三种职能：彼时，王静为社区推广和热点促销期间的活动企划终日操劳，经常向我们询问，“做这期活动有没有好点子？还有哪些新奇的宣传切入点”？对于预算权的划分，我们对国美系统还没有形成全局的把握，据观察，似乎国美会根据分店不同的规模，营收，地理位置，以及店长和团队的实际能力确定不同标准的预算配额和提案权。对于常规的媒体投放，店面活动，组合促销和社区推广，各分店按照上面那几个参数得到稳定的预算空间。与此同时，店长也像格力那些经销商，像麦当劳加盟店一样，享有一定程度的预算提案权。在哪些时间结点搞何种规模的促销，联谊，团购活动，取决于店长在其社区拥有的影响力，和依附于此的顾客忠诚，他就有权根据具体情况向总部提出资金，人员，技术支持的要求。

国美店长不是“描红模子的漂亮毛笔”，他享有营销加折扣的战略机动空间，那些最具才华的人甚至能发明和改造公司的商业模式，从而使国美不仅在人才选拔的灵活性上胜人一筹，更具备了商业模式创新的主动性和机动性，并保障各级管理系统的充分分权，高效的人才流动和资源共享。

小结：

卖场的前途，国美与苏宁的创新思路与模式区别，是现在消费者和管理学院教授们都在热议的话题。有网友说，与各大卖场和厂商都有合作关系的口碑家电网采集团队，似乎应担负起调研并组织各方进行互动，体验的责任。这和卖场营销基于相同的逻辑：只有深入系统各层级，才能写出客观，全面，具有预测性的行业文章。通过探营活动，口碑团队在最大限度满足自身专业兴趣的同时，也将为网友们带来更多卖场商业模式之比较分析的研究类文章。【C.C】