(口碑家电网-2013/8/20)

年轻的企业家怎么看教父级企业家的自我革命？本刊这次带领我们的数家21星企业以及投资人一起拜访了海尔，他们对平台、大战略小核算、组织变革等提出了自己的想法。

美团网创始人、CEO王兴：平台使收钱变得容易

从互联网的角度来讲，可能平台这个词有点被滥用，不见得平台是最牛B的。

平台的话从互联网的角度来讲，有三个特征。

第一个你是否开发比较容易，比如Windows平台，它是应用软件开发非常容易。如果你开发一个POS机，收银系统，其实你不需要跟别人兼容的，完全可以买一台电脑，你从头开发，自己重做系统，有一个应用程序，你不需要办，但即使这种情况下面，你依然会选择Windows开发，因为你不用写驱动程序，网卡驱动，显卡驱动，即使不考虑跟别人交互，依然是让开发变得容易，这是平台一个价值。

第二个平台价值是传播变得容易，这是平台的价值。

第三个就是使收钱变得容易，这个Windows没有做到，Windows以前并没有建立一套，使开发变得容易，使传播变得容易，但是并没有使收钱变得容易，苹果的APP把所有的应用程序放在一个集中的入口，使收钱变得非常方便，这在Windows是没有做到。但是，并不一定是平台是最牛的，平台跟市场不同，早期的eBay和早期的淘宝都是非常有价值的事情，你说它是一个平台吗？B能基于A做的东西给C用，是平台。如果只是直接A给C，就不是平台。

江苏孩子王总经理徐伟宏：企业应以创造顾客为目的

生产方式在互联网大背景下正在改变。德鲁克曾经提出，企业原来是以盈利为目的的组织，现在应该是以创造顾客为目的的组织，非常对。

三年前我买的东西跟现在买的东西完全不一样，三年前买手机就是摩托罗拉，今天看不到了，产品不重要了，怎么去理解顾客这才是最核心的东西，所以我也说公司未来遇到的挑战，第一个挑战，就是有没有建立向顾客学习的能力。

人单合一其实说到最后，就是怎么能够进行创造，创造和管理，其源头是不一样的，管理就是相信制度，相信流程，其实就是相信权利，创造是相信人。因为内部的创新、创造，不是发明，其实就是基于对目标对任务的理解，这个东西是真正的东西，你没有划小核算单元的时候，很多动作执行力其实是基于对任务的完善，等你划小核算单元，每个人为目标去努力的时候，创造的可能性比原来更大。

北京康复之家董事长兼总裁柏煜：人单合一解决了自私问题

讲到公司的概念，我一直在看海尔战略调整，其实他把这种以大拆成小，到底是不是真的适合这个时代？也不一定，因为还有一种模式，有很多人在研究，就是美国的海军陆战队模式，三个人，三个特长不同的精英队员，但是背后有特别强大的后援队伍来支撑，比如说定位传个东西去船上，然后让巡航导弹打过来，这三个人可能解决了几万人。

我在想这种模式和海尔那个模式，从战略上讲，哪个模式更适合这个时代？或者说还有更好的模式。

人单合一的作用，是解决了自私的问题，我愿意给自己干，我不愿意给别人干。但是日本为什么阿米巴几个人去合作，是因为日本人更多的时候，他是强调合作精神，大和民族它是四个岛，他不合作就是四个小岛，合作就是大和民族，这跟文化有关系，不是中国人不行，也不是日本人有多厉害，我觉得可能跟文化有点关系。

深圳汇商慧副董事长赵国民：阿米巴和海尔区别是中日文化区别

大战略，小核算，按我们的常识说，就是做企业能不能把客户和我们企业的小型组织，大家都放在一起。我觉得稻盛和夫最终也是想达到这样的模式。五年前一个论坛，听到稻盛和夫和张瑞敏一起发言，非常震撼，但阿米巴和海尔区别就是日本文化和中国文化的区别，他们的敬业度很高，企业的员工从进入工作岗位就业到最后退休可能就在一家公司，中国人员的跳槽的问题，工作病的问题可能在高速发展阶段，没有办法根本解决这个问题。

北京轮库汽车服务总经理戴晨：决策更多是来自于顾客

在青岛都知道，海尔的利润和资金链非常好。

其实我们在学海尔的时候，特别关注海尔的倒三角理论，越来越扁平化，所以你的决策更多是来自于你的顾客，这就是倒三角的理论。而且这套东西，海尔一直在做，海尔电子商城也在搜集一些关于顾客的信息，通过互联网来进行，还推出了自己定制品牌叫统帅，是专门为互联网推出的。而且他们在做这个的时候非常开放，这个公司员工是有人持有股份的，高管也是持有股份的，而且这些高管很多是来自于互联网公司，也有很多外包合作。

内蒙古奶联社创始人李兆林：不如整合全国的小单元

我们在5年前的时候，提出来要做中国合作化奶牛养殖这样一个公司，在这个阶段以后，我们在第一个阶段也是学北美工厂化的思路，想在中国花重金来打造现代化的牧场，在这个过程中，我们面临一个最大的挑战，就是员工的积极性问题，责任心的问题，我们研究以后反而是小组织更容易调动积极性，因为奶牛是动物类，和完全工厂流水线不一样，它是一个动态，需要责任心大于技术，这样的一个状态，所以我们在差不多三四年前做转型，提出伙伴牧场，把我的牧场里面，原来是KPI，现在仅仅KPI不行的，要转换成核心员工成为牧场的持有者，这是我在三年前的一种方式。

他们提的是平台，我们现在一直提的是合作化，与其自己去回归小单元，还不如去整合现在全国的小单元。

和灵投资管理董事长卞华舵：日本松下跟海尔非常相像

我觉得张瑞敏是一个管理思想家，他是在创造企业的同时，在不断思索管理内在的问题，中国企业家很少像他这样对管理领域思考如此深刻的，把大化小，实际上中国企业界还有另外一个人也想得很深刻，叫鲁冠球，鲁冠球早就提出一个叫大战略，小核算体系，当时我跟鲁面对面谈了6个小时，感觉一下子对我产生了很大的震撼。

在日本有一个企业，我觉得跟海尔还是非常相像的，这就是松下。

松下过去跟海尔现在路径很像，因为松下的历史比海尔长很多，在上个世纪60年代的时候，原来跟随松下的还有他的内部的企业，链条很长，上游、中游、下游，结果都纷纷的单干了，全部单干了。

离开松下做什么？他们自己去创业，时隔10年、20年之后，松下把这些从松下出去的全部又变成与自己合作的供应商，变成了一个合作关系，形成一个非常严密的供应链体系，所以现在看海尔是什么？他鼓励自我创业，把他们分出去，分出去实际上把企业内部的这种协调关系，变成一个外部的市场关系，他为什么这么想呢？我想可能是为了增加对市场的敏锐性，对整个生产组织方式进行了一个重大变革，我觉得是这么一个逻辑。